I. En voz alta
El 26 de febrero de 2026, Jack Dorsey despidió a cuatro mil personas. Casi la mitad de la plantilla de Block. Un mes después, publicó un ensayo explicando por qué.
No un comunicado de prensa. No una carta con frases sobre "decisiones difíciles" y "un futuro más ágil". Un ensayo de arquitectura organizativa, coescrito con Roelof Botha, socio de Sequoia Capital, titulado "From Hierarchy to Intelligence". Un texto que dice, con todas las letras, que los mandos intermedios son un sistema de enrutamiento de información y que la inteligencia artificial lo hace mejor.
"The question was never whether you needed layers. The question was whether humans were the only option for what those layers do. They aren't anymore."
La idea no es nueva. Que la empresa es un sistema de procesamiento de información lo escribió Herbert Simon en los años sesenta. Que se puede modelar una organización como un sistema cibernético lo propuso Stafford Beer en los setenta. Lo que es nuevo es que alguien lo diga así, sin eufemismos, en una industria que todavía envuelve sus ambiciones en lenguaje blando: copilotos, productividad, asistentes, mejor toma de decisiones.
Dorsey y Botha no disfrazan. Dicen: la empresa del futuro no se coordina por humanos que pasan contexto entre capas, sino por una inteligencia construida sobre modelos del mundo. Personas en los bordes. El modelo en el centro. Y lo dicen un mes después de haber actuado en consecuencia.
II. La arquitectura
La propuesta de Block se reduce a cuatro piezas: capacidades atómicas (pagos, préstamos, nóminas, código sin interfaz), un modelo del mundo (la empresa vista desde sus datos y la clientela vista desde sus transacciones), una capa de inteligencia que compone las piezas antes de que nadie se lo pida, y unas interfaces que entregan los resultados. Piezas intercambiables, modelo central, inteligencia que decide, superficies que muestran.
La arquitectura resulta familiar. No por analogía. Por isomorfismo. Un LLM también tiene piezas atómicas (tokens), un modelo del mundo (embeddings), una capa que compone (transformer) y una salida. La empresa-como-inteligencia no se parece a un modelo de lenguaje. Es un modelo de lenguaje, con transacciones financieras donde otros tienen corpus textuales. Y con el mismo problema de fondo.
III. Lo que la jerarquía hacía de verdad
Dorsey trata la jerarquía como si su función esencial fuera enrutar información. Quien haya tenido a alguien por encima, bueno o malo, sabe que no es todo lo que hacía.
Quien te dirigía también decidía quién tenía la culpa cuando algo salía mal. Mediaba cuando dos personas chocaban. Protegía a su equipo de la presión de arriba. O no, y entonces se le podía exigir que lo hiciera. Era un amortiguador. Imperfecto, parcial, a menudo injusto. Pero era una persona con cara, y eso significaba que se le podía decir que se equivocaba.
La jerarquía no era solo un sistema de enrutamiento. Era también un sistema de absorción: de culpa, de conflicto, de incertidumbre. Hacía soportable lo que de otro modo sería insoportable. No porque resolviera los problemas, sino porque le ponía un rostro a la responsabilidad. Alguien cargaba con ella. Alguien respondía.
Dorsey lo concede sin darse cuenta. Cuando reserva "ética, confianza, novedad y decisiones de alto impacto" para las personas en los bordes, está admitiendo que lo que queda fuera del modelo es exactamente lo que importa: la legitimidad, el juicio, la consecuencia. La concesión es más grande que la tesis.
Incluso esta objeción se queda corta. Es preguntar si la empresa necesita humanos para funcionar, y la respuesta obvia es que sí, en los márgenes. La pregunta incómoda es otra: ¿qué tipo de persona produce este sistema?
IV. El sujeto plausible corporativo
En Block, según el ensayo, quedan tres roles. Especialistas que construyen. Responsables directos de problemas transversales, designados para cada caso. Y formadores-ejecutores, que combinan construcción con desarrollo de personas.
La promesa es autonomía. Sin mandos intermedios, cada especialista accede directamente al contexto a través del modelo del mundo. No necesita que nadie le diga qué está pasando: el modelo se lo muestra. No necesita alineamiento: la inteligencia compone. Es libre para construir.
Esa autonomía tiene una trampa. Si el contexto viene del modelo, te adaptas al modelo. Aprendes a formular tus problemas en los términos que el modelo entiende. Aprendes a buscar información donde el modelo la ofrece. Aprendes a anticipar lo que el sistema espera de ti, porque el sistema, a diferencia de quien te dirige, no negocia, no se ablanda, no hace excepciones. El sistema es consistente. Y tú te vuelves consistente con él.
He llamado a esto, en otros textos, el sujeto plausible: la persona que se preentrena para no incomodar. Que completa sin preguntar. Que predice sin recordar. Que no necesita vínculos porque tiene reflejos. Escribía entonces sobre el efecto de los LLMs sobre quienes los usan. Dorsey lo propone a escala organizativa. Si el modelo da el contexto que antes daba quien te coordinaba, y la capa de inteligencia compone la acción que antes componía el equipo, quien trabaja queda en una posición análoga a la de quien conversa con una IA: libre de ejecutar, pero dentro de un espacio de posibilidades que no ha definido y que no puede impugnar.
Es lo que Antoinette Rouvroy llama gubernamentalidad algorítmica: no prohíbe, preconfigura lo posible. No dice "no puedes hacer eso". Ofrece alternativas que vuelven improbable desviarse. Cada especialista de Block no obedece órdenes. Obedece probabilidades.
La empresa-como-inteligencia transmite señales (datos, patrones, métricas) pero ¿produce significado? ¿O produce la ilusión de comprensión sin deliberación, la apariencia de coordinación sin acuerdo?
V. El hype como mecanismo
El ensayo no es filosofía. Es un artefacto de mercado.
El 26 de febrero de 2026, Block despide al 40% de su plantilla. No están en problemas: el beneficio bruto del cuarto trimestre fue de 2.870 millones de dólares, un 24% más que el año anterior. Prevén gastar entre 450 y 500 millones en indemnizaciones. Un mes después, el 31 de marzo, publican "From Hierarchy to Intelligence". La acción sube un 3%.
Primero se despide. Después se filosofa.
Desde 2024, un grupo de investigación interdisciplinar (Jascha Bareis en la Universidad de Friburgo, Andreu Belsunces en la Universitat Oberta de Catalunya, Marché Arends desde el periodismo de investigación en Sudáfrica) construye lo que llaman Hype Studies: el estudio del hype como fenómeno sociotécnico y político, no como ruido ni entusiasmo pasajero. Su observación central es que el hype no es accidental: es un mecanismo de poder. "No todos tienen la misma capacidad para crear hype", dice Bareis. "No todos tienen la misma legitimidad. No todos tienen el mismo acceso a las plataformas para ampliar sus narrativas sobre futuros tecnológicos."
Belsunces lo llama capitalismo tecnofinanciero: doble especulación, económica (obtener beneficios vía futuros) y tecnológica (orientar invenciones para capturar mercados). El hype es el pegamento. El ensayo de Dorsey lo demuestra: un CEO con plataforma global y un socio de la mayor firma de capital riesgo del mundo publican un texto que convierte una reestructuración masiva en doctrina de progreso. La narrativa de inevitabilidad ("ya no necesitamos humanos para esas capas, la pregunta nunca fue si los necesitábamos sino si eran la única opción") cierra el espacio para la contestación antes de que comience.
Cada ciclo de hype, advierte Belsunces, "trae un programa político disfrazado de progreso tecnológico". Cuando un territorio soberano compra el hype de la nube, no adopta una tecnología: adopta una dependencia. Más del 50% de los servicios web del gobierno español están alojados en Amazon Web Services. ¿Qué pasa cuando quien dirige Amazon se alinea con un proyecto político autoritario? La pregunta no es teórica. Es 2026.
Y Arends, desde el Sur Global, añade la capa que falta en casi todos los análisis del Norte: "¿A qué coste? Los centros de datos están destruyendo comunidades, ecosistemas de agua. Quienes entrenan estos modelos cobran 25 centavos la hora. Los debates sobre la IA son tan especulativos, tan en el futuro, que olvidamos lo que está pasando ahora mismo."
El ensayo de Dorsey existe en un circuito donde la franqueza (que he admirado al principio de este texto) es también una técnica. Ser honesto sobre tus intenciones es la forma más sofisticada de hype cuando tienes la plataforma para que esa honestidad circule como visión y no como confesión.
VI. Lo que queda
La pregunta no es si la empresa puede funcionar como inteligencia. Puede. Block va a funcionar. Los beneficios seguirán subiendo. Los gráficos serán ascendentes. La acción responderá.
Tampoco es si el hype es real. Lo es. Y también funciona. Sequoia necesita retorno, Block necesita narrativa, LinkedIn necesita contenido, yo necesito de qué escribir. Todo el mundo pierde algo que no sabe nombrar.
La pregunta es quién decide cuándo el modelo se equivoca.
Cuando había jerarquía (imperfecta, lenta, política, humana) había alguien a quien gritar. Alguien a quien exigir cuentas. Un comité con quien negociar. Una persona con cara y nombre que podía absorber la culpa, arbitrar el conflicto, dosificar la exposición. No porque fuera justa (rara vez lo era) sino porque era impugnable. Podías mirarla a los ojos y decirle que se equivocaba.
¿A quién se lo dices cuando el modelo del mundo es el que decide? ¿Dónde se negocia cuando la contraparte es una capa de inteligencia? ¿Quién absorbe la responsabilidad cuando la decisión la compuso un sistema que ve millones de transacciones en tiempo real y tú ves una?
Dorsey escribe que "money is the most honest signal in the world". Que las transacciones financieras son la señal más limpia porque la gente no miente con su dinero. Puede que tenga razón. Pero la honestidad de la señal no es la legitimidad de la decisión. Un modelo puede ver todo y no comprender nada. Puede ser preciso y no ser justo. Puede ser eficiente y no ser impugnable.
La jerarquía humana era lenta, parcial, contradictoria, y a menudo cruel. Pero era discutible. La empresa-como-inteligencia es rápida, consistente, y total. Y no tiene a quién reclamar.
Esa es la diferencia que importa. No la velocidad. No la eficiencia. La posibilidad de decir que no.